「总额改净额，营收跟成本各减一百零八。」林予琛说，「毛利还是十二。营收缩了，这笔生意的毛利没有因此消失。」
陈凯提醒：「主要履约责任、存货风险、定价裁量是协助判断控制的指标，不是三格打勾、两格就当主理人的投票。换一份合约，即使商品由原厂直送，也不一定都是代理。」
「我知道。不能从物流方式直接跳到会计结论。」林予琛把原厂直接出货那行划去，改写成控制分析，「这件事也解释了为什麽营收成长不能直接拿来谈品牌做得多好。只是换成总额列报，成长率就能吹上天。」
陈凯拿出年後的折让清单。「还有可变对价。年底先冲收入，隔年才认年终返利，两个年度便都被扭曲。已知的量价条件、折让与奖励，不能等对方来要才想起。」
林予琛对照合约，确认其他返利已在原稿估列，才把检查打勾。「有疑点便核，不是每翻一页就一定再减一笔。」
他们也把截止日前後的出货与验收交叉比对。只开发票未履约、已移转控制却尚未开票，问题方向可能相反；尚须履行条件才能请款的合约资产，也不能一概叫逾期应收。
「收入、请款、收款，是三个时钟。」林予琛说，「我需要知道它们为什麽不同步，不是逼三根指针看起来一样。」
第三笔则是真的卖出。产品控制已移转、货款一百也已收进来，但客户有退货权。财务部因为年末尚未收到退货，便将一百全当营收，成本六十全数转出。
林予琛看着历年同款退货资料。「依现有合理估计，这批会退一成，而且已评估收入回转风险。应认营收九十、退款负债十；预期收回商品的资产六，这例的回收成本及减损可忽略，成本则是五十四。」
「所以利益少四，不是少十。」陈凯道。
「对。而且那六要作回收商品的权利呈现，不能假装货已回到自家仓库。後续估计变了还得更新，百分之十不是今年方便、明年就自动有效。」
陈凯将三项调整排在一起。一千二百营收先减代理总额的一百零八，再减寄销六十、退货估计十，得到一千零二十二。八百四十成本相应减一百零八、四十二与六，得到六百八十四。
毛利剩三百三十八。
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